“奇迹”一词，自古以来有多种解释，主流的说法是：极难做到的，不同寻常的事情、不平凡的业绩、不可多得的墨迹。比如，远在美国的林书豪，这个曾经的“板凳球员”，在连续多场均交出全明星级别的数据后，终于在盛产奇迹的NBA赛场上刮起了强烈的“林旋风”。又如，近在江阴华士镇的江苏爱康太阳能科技股份有限公司，这家高科技、高成长的企业在新能源领域中异军突起，从企业创立到实现上市只用了短短五年的时间，一时间成为了“江阴板块”中最年轻最亮眼的一颗明星。
这是一个奇迹，还是一种必然？爱康的快速发展为江阴商界带来了怎样的启示？2012年春，《澄商》对江阴市青年商会副会长，江苏爱康太阳能科技股份有限公司（以下简称爱康）董事长邹承慧进行了一次独家专访，为您深入解读“爱康现象”。
五年上市：最短时间实现最大梦想
2011年8月15日，深圳。
将近三十一度的高温，比起深圳证券交易所内热闹的场面仍稍逊一筹，爱康科技在这里挂牌上市了！这个“江阴板块”新成员一下子引起了几乎所有人的高度关注——它实在是太年轻了！成立五年便已上市，令许许多多筹划了几十年仍未能实现上市目标的大型企业望尘莫及，邹承慧是怎样做到的？
话题回到2005年。刚过而立之年的邹承慧，已是江阴海达集团的常务副总裁。彼时，马云的淘宝大军才刚崭露头角，而海达的B2B电子商务早已走向世界；从全年三四亿的销售额，到国际贸易额排名世界第十七位；全公司最高学历从中专，到一支由大学本科生组成的三四十人的国际贸易团队……邹承慧一手创造了这些不凡的业绩，只为报答董事长徐友才的知遇之恩，更是给自己创造一个梦想，给自己一份承诺。不过，这个“一人之下，万人之上”的位子却让他困惑了，自己的未来是否就停驻在这里？如果还要继续向前走，方向又在哪里？此时，因业务而熟识多年的日本太阳能电池龙头企业夏普为他开启了一盏明灯。
“夏普的一位部长问我，‘邹，你为什么不尝试一下新能源呢？’那时我虽从未接触过能源行业，但它让我很感兴趣。”于是，这位部长向邹承慧讲解了太阳能的概念，并分析了未来全球能源行业的走势。“当他问我是否愿意转型进入太阳能行业时，我觉得等待已久的这个机遇出现了，我一定不能错过！”经过深思熟虑，邹承慧婉拒了老东家的挽留，毅然离开了海达集团，与日方合作创办了电池板铝合金边框企业。
2006年3月15日，邹承慧捧回了江苏爱康太阳能的营业执照。“爱康剪彩那天下着小雨，丝毫不影响我们对新事业的热情。公司上下只有13个员工，总共20万美元的资本，我们就这样起步了。”值得一提的是，这13名员工里，有4名应届大学生，他们是邹承慧的学弟，受邹承慧在母校湖南大学激情演说的影响，一头扎进了太阳能行业，跟着邹承慧来江阴开创事业，这也是爱康“大师兄文化”的雏形。
邹承慧说自己很幸运，因为他的事业是在巨人的肩膀上起步的。由于日本合资方实力雄厚，掌握着来自日本的大量订单，爱康起步比较顺利。“虽然当时我们的主要业务就是生产和销售太阳能边框产品，起点不高，但起步的平台特别高，所有的客户都是世界五百强企业，所以我们也必须以世界五百强企业的标准来要求自己。”
爱康自2006年成立，产业范围涵盖光伏、金属、新材料、新能源4大集群，形成江阴、南通、张家港3大基地，建立了全球性的销售网络，目前拥有近60亿元资产、3000名员工，产品销往世界20多个国家和地区，是光伏太阳能行业综合供应商和系统集成商的龙头企业集团。邹承慧在一次演讲中这样说道：“爱康的快速发展和成绩取得，归因于发展战略、商业模式以及管理体制的多次转型。”
凤凰涅槃：管理是实践的艺术
曾担任过海达集团高管的邹承慧深知，对企业家而言，最深奥的一门学问在于管理，这也正是他多年来一直不断摸索不断学习不断实践的课题。
德国肖特集团是爱康最早的客户之一，双方刚开始合作时，肖特便表示出了他的担心。“他说，邹，你知道吗，肖特集团有150年的历史，我们这么大的发展规模，作为肖特的供应商，你能跟上吗？”面对肖特的质疑，邹承慧坦诚道：“要跟上肖特的发展步伐，对目前的爱康来说也许有一点困难，如果你愿意帮助我们，爱康一定会成为肖特最强大的合作伙伴。”对方又问：“你需要什么样的帮助？资金？还是技术？”邹承慧毫不犹豫的回答：“我需要先进的管理。”闻听此言，肖特对这个年轻的合作人露出了惊讶赞赏的目光。随后，邹承慧和肖特集团达成了协议：每月由肖特委派两名工程师到爱康对员工进行培训，而爱康也随时可以派遣工程师到肖特集团去学习。
管理出效益，管理也出生产力。爱康非常注重与世界五百强企业的合作与学习，学习对方先进的理念、先进的方法、先进的管理。随着企业发展规模不断扩大，员工人数也从2006年的13人增至如今的3000多人，企业的管理模式也不断改变，从人情攻势，到引入经理制……目前，爱康已建立全面的制度体系、质量体系、预算管理体系、ERP系统等。2011年，邹承慧更投入两千万元，引进IBM管理咨询，搭建并完善爱康人力资源体系，通过该项目全面谋划了企业的管理变革，夯实企业管理基础，升级企业管理体制。
“华为在销售额达到十个亿的时候引进了IBM进行体系建设，现在爱康也已达到这个规模，所以我请来了IBM，为企业做整个体系的架构。不是刻意模仿，而是爱康现阶段需要一个现代化的规范的透明的企业体系建设。”邹承慧神情坚毅。据悉，爱康与IBM的初步合作是转型与体系建设的合作，接下来要进行的是文化与整个品牌的建设，再下一步还将进行战略建设。邹承慧强调：“一个企业的成功与否，关键不在于决策者是否特别睿智、特别聪明，也不取决于它所处的行业、掌握的资源甚至时下的某项政策，因为我们不可能永远依靠某个人或某个机遇来持续企业的发展，最关键的还是体系！我希望，在爱康一切都能由体系来完成。”
如何完善一个健康的企业体系，这是邹承慧颇为重视的研究课题。在送儿子入学一事上他找到了灵感。“在国内，外地人想在当地给孩子找个好学校，也许费很大的劲也不一定能办到。但置身美国却出乎意料的简单。”邹承慧将儿子送去哈佛附小上学，入学面试时老师只提了几个简单的问题：例如是否办好签证，孩子是否已在美国，出示孩子在学校周边居住的证明。老师根据孩子的喜好填好入学申请表，一切手续就完备了，不需要找校长签字，不需要交学费，甚至连课本和文具都不需要准备，只要给孩子的书包里准备一些水果和玩具就行了。他感慨道：“只要合法合规，任何人都可以帮你把事办好；但不合法不合规的事，找谁都没用。国内知名的长江商学院曾将美国的社会制度评价为‘一种可以自我修复的体制’，我认为这正是爱康要借鉴的。”
有人说，从爱康内部仿佛能看到美国的社会缩影，从“请辞制度”可见一斑。未完成任务或超出预算，必须启动这个制度，就像国外的内阁一样，犯错必须请辞，这样大家才会争先恐后地完成任务。同时，为了保障企业体系的健康运行，必须做到公正、公平、公开。邹承慧笑言，如果有一天他不能胜任自己的角色，就算是老板，也“换你没商量”。在爱康，甚至对是否换老板、在什么情况下换都有标准。“董事会有九个席位，其中六位董事是我委任的，但如果一年内出现重大亏损或者连续两年完不成全面预算的话，就算我是大股东也没用，必须改选。”
爱康还联合Oracle开发了ERP项目，构筑全面风险管理体系。一系列的管理变革，彻底切除了企业存在的流弊固疾，理顺夯实了企业的管理基础，有效提升了内部的管理效率。以采购制为例，爱康每年的采购额达几十亿，供应商送来“联络感情”的礼物和礼金就好几百万，极易形成贪腐的不良风气。如何杜绝这类事情的发生？邹承慧斩钉截铁的答曰：“上交！”凡价值超过公司规定的礼物，任何人都不能保留，全部上交。一旦违规马上开除，且员工在公司所得的奖金、股票等各项福利也将被全部没收。“这种体制的优势在于保证了公平公正。当一个人不带任何利益或私心来做一件事，那他的处事态度肯定是公平的，同时也能提高效率。”
在爱康，任何一件事都可以很迅速地得到解决，不需要经过太多的环节，正如邹承慧所构想的那样，一个健康的企业体系应由制度来制衡。
如果管理是一种实践艺术，那邹承慧无疑已成为一位精湛的“艺人”。他笑谈：“做企业最大的难度在于管理，所以我每年年底必须让自己‘死掉’，把过去一年发生的一切都清零，然后再让自己‘活’过来，就像凤凰涅槃一样，浴火重生！”
三大基石：文化+人才+体系
通过对世界各国百年企业发展史的深入研读，邹承慧体会到，企业要持续发展，不能单单依靠某种产品或某个人，要使爱康基业长青，必须奠定三大基石：企业文化、人才和体系。
他时常思考：企业为什么存在？员工为什么那么辛苦的跟你一起工作？难道仅仅是为了薪水吗？爱康上市后，企业的高管都成了富翁，可他们还依然拼搏在工作岗位上，这又是为什么呢？“这是一个哲学问题，就像冯仑说的，企业家首先应该是个哲学家，要把哲学观与体系建设融为一体，才能带领企业又快又好的发展。
爱康有3000多号员工，平均年龄26岁，公司的大部分高管都是80后。很多员工来自世界500强企业，如摩托罗拉、3M、杜邦、飞利浦等等，大多都是被爱康“没有老板”的企业文化吸引过来的。“企业里没人叫我老板，而且我也不允许谁叫我老板，因此公司内部的民主氛围非常浓郁。”邹承慧幽默地说。
虽然“没有老板”，但爱康有非常独特的“大师兄文化”。邹承慧说，企业是舞台，事业是剧本，在这个舞台上，大家扮演的角色不同。但我们共同出演的这个剧不是专为男一号或女一号设定的，少了任何一个配角，都不能称之为一部好剧。“我是最早进入爱康的，我就算是掌门师兄，接下来进入爱康‘修炼’的，包括最初被我从母校‘忽悠’来的学弟们，都是我的‘师弟师妹’，我们在这里一起拼搏，为的就是演好这个剧，做强我们的事业！”
如果说“没有老板”是爱康的一大特色，那“爱康之星”就是企业的另一个特色，“爱康之星”=优秀员工，是每一个爱康人追求的最高荣誉。“爱康之星”的选举采用普选制，就像国外选总统一样，每个员工都握有决定性的一票，把大家心目中的优秀员工名字写在纸上，全年一共30位“爱康之星”，排名前十的优秀员工将被送到国外客户那里进行访问交流。邹承慧想起了一件有趣的事：“去年有位‘爱康之星’是个安徽籍的小姑娘，她长这么大连火车都没坐过，现在送她坐飞机去德国，这个惊喜把她一下子吓傻了。德国客户很重视我们的优秀员工，由总经理亲自接待，带她参观工厂、介绍工艺，还安排了旅游项目等等。她回国后整个人的精神面貌都不一样了。”而更让员工们趋之若鹜的是，“爱康之星”从企业出发时，会得到上下三四千号员工的夹道欢送，他们从长长的红地毯上走过时，锣鼓喧天，掌声雷动，董事长亲自将他们送上车，这是一个员工能在企业得到的最高荣誉！
“面对这么大的激励，很多员工都拼命努力，他们对我说‘邹总，我要努力，我要成为爱康之星！’这是特有面子的事，哪怕金钱奖励也买不来，这就是我们爱康特有的一种文化。”
邹承慧强调：“企业文化是一种岁月积累，不只是喊口号，不只是写在墙上，而应该把它落实在每一处细节上。”
不拘形式和载体，每每令员工有不同的惊喜和感动。从2006年起，员工的五险一金等福利待遇就全部到位，女员工生宝宝时，公司还给每个宝宝送上一千块钱的红包，锦上添花。2008年雪灾，很多员工没法回家过年，邹承慧便以爱康的名义悄悄给员工的父母汇去了慰问金，员工们直到回家后才知此事，怎不对公司感激莫名。每年夏天，爱康的啤酒狂欢节上，大家不分彼此坐在一起畅饮；每年冬天则是爱康火锅节暨新年总结会，邹承慧乐呵呵的说：“总结报告只有几分钟，接下来是大家表演自创的节目，哎，这些节目还真不错，有专业演出的水准。”
企业之争实为科技之争，而科技之争的根本是人才之争。爱康一直倡导“成为光伏配件领域的黄埔军校”这一理念，围绕自身的发展战略，树立“人才资源是第一资源”的科学观念。当其它企业频频出现人才流失和用工荒的时候，爱康却人才济济，这一切都源于爱康的阶梯式人才培养计划。爱康把招聘的最前站直接设在学校，在对口的职高、大专院校设立爱康吧、爱康奖学金、爱康助学金等等，学生在校的最后一个学年，爱康会派出工程师给他们讲专业课，并安排学生们到爱康来实习，最后将优秀学生予以留用。
以爱康在四川大学的招聘为例。爱康每年向四川大学捐款一百万，在大学内引起了极大的关注。也许大家对爱康并不了解，但“爱康企业”给他们留下了深刻的印像。为了吸引优秀大学生，招聘前公司会大规模的派“先头部队”去大学演讲，讲公司的发展理念和员工的发展故事，通过一系列的宣传在学生心里种下一颗种子，邹承慧戏称为“金种子计划”；正式招聘时，一定会有公司副总级别以上的高管现场主持。“招聘是一门学问，招一个顶尖的人才，他在企业发挥的作用是不可估量的。因此企业的任何建设、任何成本的控制，包括企业文化的建设，都是从招聘开始的。现在企业与员工在招聘时都非常注重文化的选择，当员工认同了爱康的企业文化，才能更好地发挥个人的作用。”
继金种子计划之后，还有启航计划、成长计划、菁英计划、腾飞计划、退养计划等，保障每一个进入爱康的员工能够通过培训机制一步步找准自己的职业定位，同时在企业内部形成人才储备机制。说到这里，邹承慧还饶有趣味的建议：“我们的人才培养计划还有个主题歌，叫《你是我的未来》，挺好听的，我的手机里就有这首歌，要不要听一下？”
令记者感兴趣的是，爱康内部各项选拔、升迁，每个员工都可以自由报名，升职加薪都是透明公开的。爱康员工的级别从一级到十级以及D、C、B、A共十四个级别，每个级别都有不同的能力模块和考核标准，每个月主管都会根据员工当月工作表现与员工谈话沟通，指出该月员工的哪里做得很好哪里做得不好，当场评级，由双方签字后记录入档。每年三月和九月，爱康会开放两个上升通道，员工可以打报告提出升职加薪的申请。比如一个刚进入企业的四级员工，在工作一年后想要升为五级员工，只要满足升级条件，人事部会根据每月收到业绩评定，自动为员工升级。当然这需要一个复杂的评定体系，但优点是可以最大化的保障公平、民主。
爱康还积极鼓励企业中的管理者和技术工人参加各类对口培训。通过产学研联合方式培养和选拔年轻的优秀人才不断充实到研发队伍中来。采取出国学习考察、委外培训、邀请专家举办讲座、与名校联合举办工程硕士研究生班等方式加强员工的培训教育工作，有效地促进了研发人员、管理人员的知识更新和能力提高。
拥有人才是基础，发挥人才作用是目的。例如，有个员工发现拆包装时刀子总会把最上层的纸割破，于是他对刀子进行了小小的改装解决了这个问题，在企业内一经推广非常管用，邹承慧立刻将拆纸刀以员工的名字命名，对员工创新不啻是一种鼓舞。同时，爱康对员工创新奖励的力度非常大，最高的特等奖高达一百万现金。2011年，有位员工获得了爱康创新一等奖，奖励五十万。通过对工资待遇、奖金分配上的倾斜，员工接受新科技、新管理理念的水平与能力得到了相应的提高，为企业抓好技术进步奠定了扎实的基础。
2012年初，邹承慧甫自国外考察回来后发表了一篇名为《超越在拐角》的演讲。他提出：“2012年是继‘金融危机’过后中国经济发展上的又一个困难年份，美国经济前景愁云密布、欧洲债务危机积重难返、日本震后发展停滞不前，穆迪、标普、惠誉三大评级机构连连下挫政府信用评级，这一切注定2012年世界经济将在不太平中艰难前行。但据《经济学人》调查显示，世界500强中73%以上的企业是在经济困难年份成立或成长，并逆势飞扬、迅速超越成为伟大企业的，所谓危机，我们在看到‘危’的同时更要看到‘机’。”
通过对实业的投资实现产业升级和资本回报，爱康成立了专门的投资基金，不仅帮助企业贯通了太阳能行业产业链，孵化了新的业务增长点，同时部分股权投资项目取得了良好的资本回报，为实业的进一步发展反哺了资金保证。
与此同时，爱康积极开展技术改造和革新，保持世界顶级水平。近几年来，爱康坚持不断地抓投入、抓设备更新，使企业加工能力和水平得到大的提高。同时通过自主研发设计对生产设备进行自动化改造升级，设计了适合工艺要求的各类非标设备，构建了满足不同工序高效率的生产设备体系。不仅可以满足不同客户的个性化产品需求，同时产品精度更高，降低了产品成本，保证产品质量稳定。
2008年5月18日挂牌成立的江苏爱康太阳能研发中心是一个高学历、高素质的研发团队，特聘了中国科学院游效曾院士、四川大学高分子研究所向明教授担当首席科学家，并拥有一支以博士后、博士为学科带头人、硕士为技术骨干、本科为研发中坚力量的人才梯次队伍。同时，根据2012年的爱康战略布局，研发中心升级为集团研究院，开设了光伏技术研究所、新材料研究所、半导体照明研究所、电网系统研究所4个研究所，致力于太阳能光伏绿色能源及LED节能环保产品的研发、设计、生产，主要专注于太阳能电池、太阳能光伏组件、LED应用及其相关配件的研究开发。
邹承慧笑着打了个比方：“技术是很容易被超越的，所以我们要像跑障碍赛一样，在自我超越的同时，不断的给我们的竞争对手设置技术障碍，这样才能保持爱康的一路领先。”当记者问起邹承慧最大的愿望时，他给出了这样的答案：“爱康是否成功并不在于我邹承慧是否还存在，如果有一天邹承慧挂在墙上的时候，这个公司依然年轻依然有活力，这才是成功。”
邹承慧印象：
如沐春风
记者此番与邹承慧对话的地点并不在爱康，而是在刘家大院（刘墉故居，商会会所）。在这个传统与时尚并存、文化与时空交融之处，邹承慧谈笑自若，尽显“掌门大师兄”的魅力。
邹承慧很喜欢与人交流，员工、客户、朋友都是他的聊友，他认真倾听时会不时报以温和的笑，他激情演说时所流露的个人魅力更叫人折服。大家不仅喜欢跟他聊天，更喜欢听他说，每每与他交谈时所感受到的那种毫不拘束的愉悦，会让人有“如沐春风”的感觉。在爱康这个“没有老板”众生平等的企业里，邹承慧人气之高不亚于“爱康之星”，通过他的引导，大家才能在企业发展的每个阶段迅速找到定位，进入状态，更好的展现个人风采。
大智若愚
邹承慧在大学里学的是金融信息管理，这个与太阳能不怎么搭边的专业，在爱康并不十分出彩。但他对时事政情、能源动态以及金融信息的精准把握，却鲜有人能及。邹承慧外表不惹眼，嘴角总是噙着亲和的微笑，扎在人堆里也许就找不着了，可不管在爱康，还是在国内能源行业，或是在世界五百强企业的环伺下，他，从来都不容人忽视。
虽然邹承慧常说爱康的大将们都是被他忽悠来的，可是听过他对爱康远景的描绘，对未来蓝图的设想后，谁还能抑住心中对成就事业实现梦想的激动。爱康人力资源总裁办主任告诉记者，邹承慧的很多想法、布局都是以五年为单位来规划的，爱康向前走出的每一步都凝结着他从自己的大视野中提炼出的大智慧。因此，爱康诸多高管在与邹承慧并肩同行数年后得出一个结论，邹承慧大智若愚。
链接：企业介绍
江苏爱康太阳能科技股份有限公司是一家专注于光伏电力投资、运营、总包及光伏配件一站式供应的高新技术企业。公司始建于2006年3月，坐落于江苏省江阴市华士镇，拥有九家控股子公司，员工近3000多人。2011年8月公司成功登陆深圳证券交易所中小板（股票简称：爱康科技，股票代码：002610）。
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爱康人坚信：在节能环保的时代大背景下，我们有信心也有能力，与我们的同行者一起，怀着一颗感恩之心去呵护这绿荫葱葱的地球。
